Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas (último número)

Revista nº 11.

ESTUDIOS

INNOVACIÓN Y BUENAS PRÁCTICAS

ANÁLISIS Y DEBATE JURÍDICO

JURISPRUDENCIA

ENTREVISTA

  • Nice Lazpita (Pág. 122-131)
    Consultor y coach sistémico en Norgara
    (Entrevistador: Miel A. Elustondo – Zaldi Ero)

CRÓNICA

SELECCIÓN BIBLIOGRÁFICA

http://www.ivap.euskadi.eus/r61-vedrvop/es/contenidos/informacion/rvgp_ultimo_numero/es_def/index.shtml

Funcionarios y Laborales. Criterios para su decisión organizativa (Mikel Gorriti)

gorritiEl diseño de un puesto de trabajo es una decisión estratégica que para su calidad, eficacia y no sometimiento a coyunturas organizativas de corto plazo o de seguridad laboral, necesita un argumento técnico sólido, estable y trascendente. La finalidad de este trabajo es argumentar contenidos y criterios organizativos que permitan deslindar entre puestos de funcionarios y laborales; aportar y justificar razones de por qué un puesto es funcionario o laboral; criterios que permitan su comprensión, predicción y estabilidad.

También hacer consciente al legislador de la importancia que para el servicio de las Administraciones Públicas tiene aplicar criterios organizativos en una secuencia determinada y según las condiciones del ejercicio público.

Artículo completo:

https://www.euskadi.net/r61-s20001x/es/t59aWar/t59aMostrarFicheroServlet?t59aIdRevista=3&R01HNoPortal=true&t59aTipoEjemplar=R&t59aSeccion=52&t59aContenido=1&t59aCorrelativo=1&t59aVersion=1&t59aNumEjemplar=11

 

¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles @sacanell

¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles

Libro de Enrique Sacanell:

Existen múltiples momentos, tanto en el ámbito laboral como en el personal, en los que sentimos que deberíamos tener una conversación con alguien. Sin embargo, la vamos postergando o simplemente la evitamos porque nos parece difícil afrontarla. Nos contamos que va a tener un resultado catastrófico o pensamos que todavía no es el momento. En realidad, las consecuencias de no mantenerla son mucho más negativas a corto y a largo plazo.

La falta de habilidad en la comunicación interpersonal nos frena a la hora de mantener esas conversaciones pendientes que nos resultan difíciles.

Este libro está pensado para desarrollar el arte de la conversación. Es un texto práctico y lleno de ejemplos ilustrativos que da las claves para el buen preguntar, entender las propias emociones, buscar acuerdos y cerrarlos bien, identificar lo que nos inquieta, el funcionamiento de la escucha activa y otras muchas herramientas útiles para la vida cotidiana.

Contenido

  • Parte I: Entender las conversaciones difíciles

    1. Las conversaciones difíciles: qué son y qué hacer con ellas
    2. Las conversaciones difíciles en la vida y en la empresa
    3. Más allá de lo que se dice
    4. Conversaciones difíciles: varias conversaciones en una
    5. Conversación interna
    6. Marco para manejar una conversación difícil

  • Parte II: Ideas par afrontar una conversación difícil

    1. Prepárate
    2. El inicio: construir el contexto de la conversación
    3. Explora el punto de vista del otro
    10.Muestra tu forma de ver la situación
    11.Busca un acuerdo y cierra bien
    12.Escucha de manera continuada y activa
    13.¿Y qué hago si…?

https://www.librosdecabecera.com/como-se-lo-digo-el-arte-de-las-conversaciones-dificiles

 

Saber acoger a las personas que llegan a la política local @sacanell

Este año, por primera vez, hemos decidido elaborar un programa de acogida a los nuevos/as concejales/as. Hemos tenido el honor de contar con un taller con Enrique Sacanell y nuestros nuevos/as concejales/as han salido encantados/as. Después de su taller, les hemos enseñado todos las áreas y rincones del Ayuntamiento. Afortunadamente, la “guía” de ese paseo he sido yo y me ha parecido una iniciativa para repetir y mejorar la próxima legislatura. Hasta yo misma he descubierto rincones de los edificios municipales que no conocía y el personal del ayuntamiento ha agradecido que los concejales hayan tenido tiempo para oír sus proyectos, visitar sus instalaciones y oír sus propuestas (aprovechando el público…).

En el último post de Enrique Sacanell en su blog, resume los puntos que tocó en su taller:

1. La inercia. La organización municipal sigue a pleno rendimiento y según llegas hay un montón de cosas que hacer.
2. Pronto descubrirás al monstruo del día a día.
3. Hoy quedan 1452 para que acabe tu mandato.
4. Gobierna como si fueras a estar siempre, pero con la maleta en la puerta.
5. Equilibra idealismo y pragmatismo.
6. Ten presente el mapa del liderazgo político.
7. Vas a dirigir a personas que saben más que tú y no es fácil.
8. Más que hablar escucha.
9. Evitar comprometerte con promesas que no puedas cumplir. Aprende a manejar el arte de decir no.
10. La política es un aprendizaje de la decepción. (me encantó esta parte, me colé en el taller, es que…)
11. Dedica tiempo a construir el equipo político.
12. Es importante comprender la diferencia entre la persona que eres y el rol que desempeñas.
13. Y cuídate.
14. ¡¡¡Disfrútalo!!!!
Post completo de Enrique Sacanell ( http://enriquesacanell.blogspot.com.es/2015/06/saber-acoger-las-personas-que-llegan-la.html ) y referencia al taller de EUDEL sobre acogida. Independientemente de que la iniciativa de EUDEL me parezca fenomenal, yo recomiendo al resto de ayuntamientos que realicen estos programas in situ. Yo he acabado muy contenta, es un plus empezar la legislatura con buen pie.

Manual de acogida de nuevos concejales

Habrá que ir desempolvando algún manual de acogida para nuevos concejales.

Como referencia, la pasada legislatura EUDEL publicó una “Guía para la incorporación de los cargos públicos representativos de los Gobiernos Municipales”. Está en pdf en su web, con lo que todos y todas podemos acceder.

http://www.eudel.eus/es/publicaciones/libros/manual_de_acogida__guia_para_la_incorporacion_de_los_cargos_publicos_representativos_de_los_gobiernos_municipales_0

GUIA nuevos concejales

Relaciones de puestos de trabajo (blog contencioso)

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Las Relaciones de Puestos de Trabajo han sido la estrella de la política de recursos humanos de las Administraciones Públicas españolas en las tres últimas décadas. Nunca una herramienta técnica afectó a tantas personas en su vida profesional (puestos, requisitos, retribuciones, movilidad, etc).

Sin embargo, las RPT eran un instituto escurridizo al Derecho por su sustrato técnico, la ausencia de experiencia negociadora en los directivos públicos, la humana aspiración sindical y personal de obtener mejores condiciones de trabajo y sobre todo por su naturaleza híbrida, con cuerpo de acto administrativo y alma de reglamento, ……..

Resto del post:

http://contencioso.es/2014/11/25/hablando-se-entienden-las-relaciones-de-puestos-de-trabajo/

El sistema de confianza política en la alta función pública (Rafael Jimenez Asensio)

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Hace veinte años el profesor Morell Ocaña escribió una sólida monografía que, con una orientación jurídica, ponía de relieve el crecimiento inusitado del sistema de confianza política en las Administraciones públicas. Si viera cómo ha evolucionado el problema se alarmaría. La “metafísica de la confianza”, como acertadamente la calificó Francisco Longo, todo lo anega en la alta administración y en cualquier nivel de gobierno o de su sector público. Quien piense que va a “regenerar” algo manteniendo la actual presencia de este modelo o es un ingenuo o, más bien, un mentiroso compulsivo. La multiplicación de este fenómeno se produce en todas las estructuras de gobierno, sin apenas excepción. Los estudios sociológicos son casi inexistentes, solo hay intuiciones (o algunas evidencias), aunque en algunos casos, como es la administración local, algunos datos objetivos se han publicado en los últimos años (ver, por ejemplo, el libro de Antonio Serrano sobre la confianza política en la administración local).

Post completo:

http://www.estudiconsultoria.com/images/stories/El_sistema_de_confianza_politica_en_la_alta_funcion_publica.pdf

http://www.estudiconsultoria.com/index.php?option=com_content&view=article&id=555%3Ael-sistema-de-confianza-politica-en-la-alta-funcion-publica&catid=35%3Ablog&Itemid=73&lang=es

Último número Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas

ivap

Revista nº 6

ESTUDIOS

INNOVACIÓN Y BUENAS PRÁCTICAS

ANÁLISIS Y DEBATE JURÍDICO

JURISPRUDENCIA

ENTREVISTA

SELECCIÓN BIBLIOGRÁFICA

Decálogo sobre innovación y simplificación administrativa (EUDEL)

fermin cerezo

El presente decálogo ha sido elaborado a partir de las reflexiones e intercambio de experiencias y pareceres del curso:

“Taller sobre innovación administrativa. Simplificando trámites a través de la mejora continua de procesos en la administración local” celebrado los días 2, 3 y 4 de abril de 2014 en Bilbao dentro del Plan de formación transversal 2014

http://www.eudel.net/es/publicaciones/libros_electronicos/decalogo_sobre_innovacion_y_simplificacion_administrativa

Fermin Cerezo, ¡eres un crack!!!

 

La politización de la función pública

el pasado de las redes sociales

Artículo de Victor Lapuente

“Las carreras profesionales y políticas no están lo suficientemente separadas. De hecho, en algunos casos están todavía decimonónicamente integradas. Ciertamente, existe una meritocracia formal en nuestras administraciones que, en muchos casos, se traduce en una meritocracia de facto. Sin embargo, en demasiados casos – y no sólo, aunque posiblemente con más frecuencia, en las Diputaciones provinciales – junto la estructura meritocrática formal coexiste con una politización informal en el que las lealtades personales al superior político cuentan más que los méritos profesionales.”

Merece la pena leerlo.

Artículo completo: http://www.eldiario.es/piedrasdepapel/punado-cargos_6_261133888.html

 

 

Boletín Digital del Observatorio Vasco de Derecho Local

Eudel

Boletín Digital del Observatorio Vasco de Derecho Local de Mayo

Seminario Vasco de Derecho Local

EUDEL / IVAP

 

Secciones de proyectos normativos, estudios doctrinales, disposiciones normativas, jurisprudencia, mundo local en Europa, publicaciones y convocatorias de interés.

http://www.eudel.net/web/boletin/2014/boletin02mayo2014.html

Análisis y funcionamiento Institucional en la CAE

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ACUERDO POR EL QUE SE APRUEBA EL INFORME SOBRE ANÁLISIS Y FUNCIONAMIENTO INSTITUCIONAL EN LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE EUSKADI Y SU REMISIÓN AL PARLAMENTO VASCO.

RESUMEN

EL GOBIERNO APRUEBA Y REMITE AL PARLAMENTO EL “INFORME SOBRE ANÁLISIS Y FUNCIONAMIENTO INSTITUCIONAL EN LA CAE”

• El informe analiza tanto las posibles “duplicidades” derivadas de las competencias de cada institución así como las potenciales “ineficiencias” en la gestión sectorial de las administraciones. • El trabajo se ha realizado con recursos propios del Gobierno vasco y lo presentará, a petición propia, el Consejero de Administración Pública, Josu Erkoreka ante la Ponencia creada para analizar este tema. • El Gobierno envió, el 20 de diciembre, el documento a las tres Diputaciones Forales y a EUDEL para incluir sus aportaciones y remitirlas también a la Cámara vasca.

El Consejo de Gobierno ha aprobado hoy el Informe sobre “Análisis y Funcionamiento Institucional en la Comunidad Autónoma de Euskadi”, un documento que estudia las delimitaciones competenciales vigentes de cada una de las instituciones que operan en Euskadi de cara a identificar posibles “duplidades”. Además, aborda las posibles “ineficiencias” derivadas de su gestión sectorial de cada institución.

El documento será remitido a la Cámara vasca junto con una solicitud de comparecencia, a petición propia, del Consejero de Administración Pública y Justicia, Josu Erkoreka, y junto con las alegaciones que aporten las tres Diputaciones Forales y de EUDEL a las que el Gobierno envió el documento el pasado 20 de diciembre de 2013 para poder completar el análisis. Hasta la fecha, el Gobierno ha recibido las aportaciones de la Diputación Foral de Bizkaia y de EUDEL aunque espera recibir el resto próximamente.

PUNTO DE PARTIDA

El “Análisis y Funcionamiento Institucional en la Comunidad Autónoma de Euskadi” es un documento de casi trescientos folios, elaborado con recursos propios del Gobierno vasco, que pretende ser un “punto de partida” para que a partir de ahora, los Grupos Parlamentarios “aborden, debatan y concluyan lo que estimen oportuno sobre el futuro institucional del País en la Ponencia creada a tal efecto”.

En este sentido, el Gobierno espera que la Ponencia Parlamentaria, igual que en la anterior legislatura, proponga la comparecencia de todas aquellas personas que considere oportuno de cara a profundizar en este debate político-institucional pendiente en Euskadi.

PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL INFORME

En primer lugar, el informe sobre “Análisis y Funcionamiento Institucional en la Comunidad Autónoma de Euskadi” no realiza cuantificación alguna sobre el supuesto coste de las “ineficiencias” o de las “duplicidades”.

En segundo lugar, el estudio no cuestiona “la validez del modelo que configura la arquitectura institucional vasca” y advierte de que ”no se puede deducir que las disfunciones o concurrencias que se dan entre los distintos niveles institucionales sean fruto de deficiencias normativas”, sino que apunta a la “falta de coordinación, colaboración o cooperación” como principal razón para explicar las “duplicidades” que sí identifica dentro la CAE.

En tercer lugar, el informe detecta “serias duplicidades” organizativas con la Administración del Estado, tanto por solapamientos funcionales como por las ineficiencias derivadas de la falta de transferencia de medios y servicios en las competencias reconocidas en el Estatuto pero que el Gobienro español aún no ha traspasado.

Finalmente, en cuanto a las “ineficiencias” el informe realiza un repaso sectorial exhaustivo de la gestión de las diversas administraciones y plantea propuestas de solución en cada uno de los casos que aborda.

PROPUESTAS DEL INFORME

El informe realiza propuestas concretas en lo que respecta, por un lado a la Administración del Estado y, por otro, respecto a las diversas administraciones vascas:

Administración General de Estado: el informe insta a culminar el desarrollo estatutario como principal fórmula para acabar con las duplicidades en esta ámbito. Propone revisar la utilización abusiva y disfuncional por parte del Estado de los títulos competenciales horizontales y adecuar los servicios de la Administración General del Estado en la CAE con criterios de racionalidad organizativa.

Comunidad Autónoma de Euskadi:

Creación del Consejo de Políticas Públicas de Euskadi, a fin de extremar la coordinación inter-institucional como principal medida para evitar esas duplicidades.     • Ampliación de funciones de la Comisión Arbitral, a fin de que pueda analizar los textos finales y no sólo los proyectos y proposiciones de normas.     • Redimensionamiento y restructuración del sector público en cada nivel institucional, proponiendo la realización de estudios sobre los respectivos entramados de entidades vinculadas o dependientes, lo que permitirá un mapa global que facilite vislumbrar solapamientos y afrontar su racionalización.

Informe completo:

https://www.irekia.euskadi.net/assets/attachments/4109/INFORME_SOBRE_ANALISIS_Y_FUNCIONAMIENTO_INSTITUCIONAL_EN_EUSKADI_CAST_04-02-2014.pdf?1391510247

La reforma local: aspectos constitucionales

chapuzas
 
Instituto de Derecho Público
 
El proyecto de Ley de racionalización y sostenibilidad de la Administración local plantea diversas cuestiones desde el punto de vista de su adecuación a la Constitución y a los Estatutos de Autonomía. Veamos aquellas que hacen referencia a la distribución de competencias entre el Estado y las CCAA y a la garantía constitucional de la autonomía local.
 
1. La distribución de competencias entre el Estado y las Comunidades Autónomas.
La jurisprudencia constitucional hasta la fecha ha señalado que la competencia estatal sobre las bases del régimen local alcanza a todo lo necesario para preservar la autonomía local, con la fijación del mínimo común denominador en cuanto a organización y competencias de los entes locales. La STC 214/1989 establece con claridad que, en lo relativo a la determinación de las competencias municipales, “la ley básica estatal (…) si excede de lo necesario para garantizar la institución de la autonomía local habrá invadido las competencias comunitarias y será, por ello, inconstitucional”. Y en aplicación de este criterio, la STC 61/1997 declaró inconstitucional el precepto de la ley estatal del suelo que atribuía directamente a los municipios competencias de aprobación de planeamiento urbanístico.
Resto del post:

Modernización: caso práctico

 

hombre20pensando

Arantza Leturiondo me ha enviado este documento sobre el proceso de modernización de la administración ambiental vasca.

Resumen del documento:

A lo largo de la novena legislatura del Gobierno Vasco se puso en marcha un nuevo modelo de gestión de la administración ambiental basado en la corresponsabilidad público – privada; la reducción de cargas administrativas; el refuerzo del control posterior y la mejora de la comunicación y la transparencia.

Se tramitaron más de dieciséis normas que perseguían objetivos ambientales y otros objetivos estratégicos; se desarrolló un moderno sistema de información y gestión y se establecieron las entidades de colaboración ambiental.

Estas medidas han sentado las bases para una administración ambiental moderna y eficiente, introduciendo una mayor racionalidad y eficiencia en la intervención administrativa (lo que se traduce en ahorro de costes y mayor productividad) y proporcionando seguridad jurídica a las actividades económicas (lo que redunda en su competitividad) y un mejor servicio al conjunto de la ciudadanía vasca.

Documento completo:

Modernización de la Administración Ambiental Junio 2013 defin (2)

La reforma de la función pública: un reto necesario

funcionario

Post de Rafa Jimenez Asensio: la reforma de la función pública: un reto necesario y siempre aplazado

No hacen falta grandes leyes ni solemnes marcos normativos, solo es necesario ser consciente que la función pública necesaria a nuestra sociedad en estos momentos críticos debe construirse sobre otros presupuestos muy diferentes a los que la han acompañado en los últimos doscientos años. Hace falta más profesionalidad, una cultura del mérito real, responsabilidad y evaluación del desempeño efectivas, mayor productividad, una dirección pública capaz y estable, así como una innegable vocación de servicio público a la ciudadanía (refuerzo de los valores y de la ética pública). En síntesis, una renovación moral y profesional del empleo público. Quizás sean muchas cosas, pero algún día habría que empezar a ponerlas en circulación, máxime si queremos huir de esos viejos demonios que tanto mal han generado en la institución en las últimas décadas y que desgraciadamente han contribuido a crear en el imaginario colectivo esos estereotipos que alimentan injustamente su degradada imagen actual.

http://www.estudiconsultoria.com/index.php?option=com_content&view=article&id=372%3Ala-reforma-de-la-funcion-publica-un-reto-necesario-y-siempre-aplazado&catid=35%3Ablog&Itemid=73&lang=es

UN SISTEMA DE REFORMA DEL EMPLEO PÚBLICO ALTERNATIVO A LOS RECORTES DE PERSONAL

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De Mikel Gorriti Bontigui.

Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas

Este escrito pretende explicar una alternativa conceptual, metodológica y práctica a los recortes de personal que por razones directas o indirectas de la crisis económica se están realizando. El trabajo consta primeramente de una identificación de criterios de éxito desde los que intervenir y las premisas desde las que el escrito parte. Seguidamente se expone el determinismo sistémico de concebir las intervenciones como recortes o como reformas, y las consecuencias que de ello se derivan. Se exponen también las condiciones de información y análisis necesarias para poder reformar y, por último, se repasan las distintas herramientas posibles de una intervención reformadora: la organización, la valoración, la evaluación del desempeño, la selección, la formación, etc., dando ejemplos prácticos allí donde el autor los ha realizado, aportando método y datos de dichas intervenciones. Por último se identifican los puntos palanca de la intervención, los condicionantes que dificultan, y a veces impiden, las actuaciones, así como las asunciones, no siempre deseadas, de los empleados públicos en este tipo de coyunturas.

Texto completo: https://www.euskadi.net/r61-s20001x/es/t59aWar/t59aMostrarFicheroServlet?t59aIdRevista=3&R01HNoPortal=true&t59aTipoEjemplar=R&t59aSeccion=51&t59aContenido=1&t59aCorrelativo=1&t59aVersion=1&t59aNumEjemplar=4

 

El proceso de gerencialización del Ayuntamiento de Barcelona

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El proceso de gerencialización del Ayuntamiento de Barcelona. Aspectos teóricos y prácticos

Conclusión:

A diferencia de otras administraciones locales, el Ayuntamiento de Barcelona tiene una larga tradición práctica de separación entre política y gestión, y de prácticas gerenciales inspiradas en los principios de la Nueva Gestión Pública. La existencia de la figura del gerente municipal, extraña a otras administraciones locales de su tamaño, es un ejemplo significativo de la especificidad de un modelo de gestión cuyos mismos responsables consideran singular. Existe consenso en considerar que, en buena parte, la solidez de la gestión global y en particular de la gestión financiera se debe a la existencia de este modelo y a la misma figura del gerente municipal como responsable directo de la solvencia de las cuentas municipales.

Sin embargo el modelo adolece de una falta de institucionalización que le hace totalmente vulnerable ante la voluntad política. De hecho, el gerente municipal existe gracias a la voluntad del alcalde, que podría prescindir de la figura en cualquier momento sin más requisito que el de su propia voluntad.

A pesar de estos condicionantes, el gerente municipal ha sido a lo largo de los últimos 20 años una figura políticamente independiente y con credenciales profesionales extensas previas a su nombramiento, a diferencia de los gerentes de área, distrito o directores de entes municipales, donde los nombramientos estrictamente profesionales bien entre funcionarios o personas procedentes del sector privado, se han mezclado frecuentemente con designaciones de lógica exclusivamente política, particularmente entre los gerentes de distrito.

A pesar de todas las debilidades del modelo de gestión pública de Barcelona, los resultados obtenidos en cuanto a calidad de la gestión han sido considerables. No obstante, la opción gerencial es frágil debido a su falta de institucionalización; por este motivo sería deseable desarrollar las previsiones de la Carta Municipal y crear la figura del directivo municipal diferenciado del personal eventual de nombramiento exclusivamente discrecional, y dotar de un estatus de mayor relevancia formal al gerente municipal.

Sería conveniente someter a estudio un modelo de dirección pública abierto tanto a funcionarios como a profesionales procedentes del sector privado, pero de acuerdo con un procedimiento que incluya publicidad de la convocatoria, acreditación de competencias, contrato temporal y evaluación de resultados.

Texto completo:

http://www.icps.cat/archivos/Workingpapers/wp314.pdf